Генеральный директор АО «ИЭМЗ «Купол» Фанил Газисович Зиятдинов.
Ижевский электромеханический завод «Купол» (входит в состав Концерна ВКО «Алмаз –Антей») – одно из ведущих предприятий российского ОПК, завершил 2025 год новыми достижениями. Редакция журнала «Национальная оборона» попросила рассказать о них генерального директора ИЭМЗ «Купол» Фанила Зиятдинова. Интервью состоялось накануне 75-летия Фанила Газисовича, и мы не могли не задать ему несколько личных вопросов.
Интервью: Игорь Коротченко
— Фанил Газисович, более 50-ти лет Вы связаны с Электромеханическим заводом. Думали ли, впервые проходя через его проходную в 1972 году, что когда-нибудь возглавите предприятие?
— Конечно, нет. Но я, как всякий молодой человек, думал о будущем. Верил: оно будет хорошим. Что тогда было у меня за спиной? Детство и юность, которые прошли в Удмуртии, в рабочем поселке при леспромхозе. Школа-восьмилетка, учеба в ПТУ, полтора года работы на заводе «Нефтемаш» и служба на Тихоокеанском флоте.
Жизненный опыт небольшой. Зато у меня была крепкая моральная основа, заложенная поколениями предков, примеры моих родителей. Отец-фронтовик с четырьмя классами образования после войны экстерном окончил техникум и стал главным механиком леспромхоза. Мама после смерти отца достойно воспитала нас, шестерых детей. От родителей у меня хорошие «амбиции»: стремление максимально добросовестно выполнять порученное дело, независимо от «ступеньки карьерной лестницы». Далее мне на всех жизненных этапах везло с учителями, наставниками. Все эти условия помогли мне состояться, а мечтам о будущем – реализоваться.
— Какие качества помогли Вам вырасти из рабочего в руководителя?
— Оглядываясь назад, понимаю, что самую добрую службу в моей судьбе сыграло трудолюбие. То самое – от отцов, от дедов. К примеру, попал на флот – можно остаться посредственным матросом, а можно «упереться» и учиться. Я старался, получал новую специальность. Стал в итоге лучшим связистом нашего соединения (в дальних походах своя специфика и очень серьезная). Флагманский связист даже предложил мне обучать этой науке молодежь. И в целом командиры оказывали доверие – дважды направляли меня на боевое дежурство в Индийский океан. Редкий случай.
Вернувшись с флота, пришел на Ижевский электромеханический завод регулировщиком радиоаппаратуры в цех по выпуску антенно-пусковых установок для зенитного ракетного комплекса «Оса». Сложнейшее изделие, высокие технологии. Половина бригады с высшим образованием, другая – после техникумов, с огромным опытом. Учился у лучших, «пахал» день и ночь. Вскоре поднял разряд до высшего, 6-го. Регулировщики выдвинули меня бригадиром – значит, заработал авторитет.
Дальше были другие должности: мастер, старший мастер, заместитель начальника цеха. В 90-е годы – руководитель дочерних предприятий ИЭМЗ по выпуску гражданской продукции. И так далее. Ни на одном из этапов не было легко. Но «отцовский» характер не позволял опускать руки и заставлял добиваться наилучшего результата в имеющихся условиях.
Конечно, помогала и коммуникабельность. Для себя это качество определяю как умение слышать коллег, даже тех, которые с тобой «не совпадают», открыто обсуждать вопросы, в том числе сложные, находить общий язык с разными людьми.
А вот чего у меня не было – это прицельного «карьеризма» и желания «идти по головам». От должности к должности двигался благодаря доверию коллег и руководителей, а иногда и стечению обстоятельств.
— «Купол» и в прошлом, и сейчас известен как производитель военной техники. Но в 90-е годы прошлого века здесь произошла небольшая «революция», началось освоение наукоемкой гражданской продукции. Задачу поручили Вам. Как удалось ее решить?
— Сыграл свою роль все тот же характер. А еще предпринимательская жилка – азарт создавать новое.
Первым полноценным центром по выпуску гражданской продукции в контуре ИЭМЗ стал «Имекс». Начинали с двух работников: директор и бухгалтер. Я ехал на работу, заезжал за бухгалтером, по пути мы обсуждали рабочие вопросы и планы. Типичное малое предприятие. Но оно помогало большому заводу выживать в непростое время, давало работу и заказы для других предприятий из Удмуртии. Созданные в кооперации лебедки мы экспортировали даже в Штаты. Через несколько лет внедрили инновационную технологию торцевой раскатки в интересах ряда отраслей народного хозяйства, в первую очередь, автопрома. И также активно поставляли изделия торцевой раскатки не только на внутренний рынок, но и на экспорт.
В конце «девяностых» на другом дочернем предприятии нашей командой был освоен выпуск сверхчистых материалов для микроэлектроники – с сырьем, добываемым на Дальнем Востоке, с логистическим плечом в тысячи километров, с созданием собственного парка оборудования на уровне мировых стандартов. И все это в рамках жестких план-графиков, сложных коммуникаций между учеными и заводскими подразделениями. Про эту историю можно написать приключенческий роман, героическую сагу или пособие для предпринимателей. Союз фундаментальной науки и реального производства оказался эффективным, продукция – уникальной. Мы быстро вернули заводу вложенные в создание бизнеса средства и способствовали интеграции ИЭМЗ в мировую экономику. Сегодня наш завод решает задачи диверсификации, во многом опираясь на опыт того бурного «экспериментального» периода.
Вспоминая этот этап жизни, я осознаю, как много он мне дал опыта и знаний. Для того чтобы быть эффективным управленцем, необходимо понимать людей, которыми руководишь. А возглавляя компанию малого и среднего бизнеса, ты одновременно экономист и производственник, и немного ученый. Поэтому, когда Сергей Семенович Васильев (на тот момент руководивший ИЭМЗ) в начале 2000-х пригласил меня вернуться на головной завод на должность заместителя по экономике и финансам, я понимал, что готов ко всему.
— Нулевые годы также были сложными для предприятия?
— Да, тогда упал объем госзаказа и завод исчерпал свои экспортные контракты. Для выживания были нужны ресурсы. Занялись минимизацией текущих затрат, привлечением кредитов, продвижением изделий на внешние рынки. За несколько месяцев команда финансово-экономического блока свернула десятки неэффективных проектов и сократила управленческий аппарат. При этом старались не резать по живому и привлекать на ключевые направления молодежь. В целом не допустили моральной катастрофы в коллективе: нашли средства поддержать персонал, сохранили соцсферу, а главное – компетенции производителя спецтехники.
— А когда Вам предложили в 2014 году возглавить «Купол» – долго размышляли?
— Недолго – часа два. К тому моменту я много лет отдал заводу, чувствовал его потенциал. Были и замыслы на будущее, и силы их реализовать. Например, хотелось продолжить логику развития ИЭМЗ, заложенную нашим легендарным директором Александром Васильевичем Воскресенским. Он руководил предприятием с 1964 по 1988 г. и за это время вырастил завод из «середнячка» до производственного объединения.
У нас с Александром Васильевичем, кстати, даже даты рождения совпадают (29 января) – и мечты оказались схожи.
При Воскресенском был создан мощный производственный комплекс. Мы с командой стремились усилить его наукой. Как раз в 2013 – 2014 г. начали формировать при участии отраслевого Научно-исследовательского электромеханического института (НИЭМИ) коллектив разработчиков – новое подразделение «Купола». Прошли серьезный, непростой путь его становления. Зато сегодня наш завод не только производит, но и разрабатывает свою технику. Мы фактически являемся научно-производственным объединением федерального значения.
Надеюсь, я смог оправдать доверие, оказанное мне 12 лет назад нашим головным Концерном ВКО «Алмаз – Антей» и нашим заводским коллективом.
— Генеральный – это все-таки другой уровень ответственности. У вас есть свои принципы руководителя?
— У меня есть правила, которые применяю к себе – и транслирую во внешнее окружение. Например, очень важна дисциплина как способность сконцентрироваться на главном. Она обеспечивается контролем. Когда я был еще бригадиром, то внедрил несколько простых новаций. Например, ввел журнал передачи смен. Если записал в него задание, значит, контролируешь исполнение. Так и сегодня: некоторые «свежие» проекты были заложены 5 – 8 лет назад. Мы к ним пришли, постоянно контролируя процессы, внося корректировки по отклонениям.
Современный «Купол» одновременно реализует десятки крупных проектов: производственных, технологических, социальных. В ситуации мультизадачности контроль – первый помощник руководителя. Гарантия того, что в 2030 – 2035 г. будут воплощены перспективные изделия и решения, над которым мы работаем в настоящее время.
Есть и другие неписаные правила. Помимо контроля необходимо доверие – вера в людей, с которыми работаешь, уважительное к ним отношение.
А еще руководитель должен видеть недостатки и стараться, чтобы их становилось меньше. Если считаешь, будто у тебя на предприятии все в порядке – это первый симптом деградации.
— С таким критическим взглядом – как оцениваете итоги 2025 года?
— Как всегда, были и проблемы, и серьезнейшие вызовы, и сложные вопросы, которые пришлось решать. Но в целом итоги очень достойные. 2024 год был для нас рекордным. В 2025-м мы выросли по отношению к нему в 2,5 раза! Динамика небывалая.
«Купол» стал крупнейшим предприятием Удмуртии по объему выпуска продукции – обеспечил десятую часть ее промышленного производства, укрепил свои позиции ведущего оборонного предприятия России.
Коллектив также прирос значительно – на 2,5 тысячи человек. Если сопоставить динамику объемов и численности, то понятно: рост достигнут благодаря повышению производительности, автоматизации, высокой квалификации персонала.
Наше предприятие – лидер по зарплате в республике, а также по объему налоговых отчислений. По итогам 2025 г. в бюджеты всех уровней и внебюджетные фонды выплатили более 30 млрд рублей. Это наш вклад в экономику страны и региона, в развитие социальной сферы.
— Не получится ли так, что после завершения СВО столь бурное развитие потеряет актуальность?
— Любое развитие определяется приложенными ранее усилиями, инвестициями прошлых периодов. Мы планомерно – годами и десятилетиями – инвестируем в науку, производство и благосостояние коллектива. Поэтому продукция «Купола» конкурентоспособна, есть технологии для ее производства и люди, готовые решать самые сложные задачи, которые ставит перед нами время. Завод сохраняет высокую степень независимости от внешних факторов и нацелен на поступательное развитие.
Энергию преобразований постоянно подпитываем новыми инвестициями: в 2024 году в строительство, техперевооружение, разработку изделий направили 5 млрд рублей, а в 2025-м еще в полтора раза больше. Такой подход позволяет «Куполу» системно заниматься диверсификацией – расширять портфель заказов, создавать новые точки роста.
«Купол» постоянно модернизирует свои серийные изделия – только в боевые машины семейства «Тор» с учетом опыта применения в зоне СВО за год внесены десятки изменений. Продолжается модернизация огневых средств и работа по развитию номенклатуры ЗУР.
Осваиваем новые сферы применения спецтехники. Зенитные ракетные комплексы «Тор» до недавнего времени обеспечивали интересы войсковой ПВО. Сейчас они задействованы также для прикрытия важнейших объектов на передовой и в тылу. Для этих задач разработан боевой модуль «Тор-М2КМ» на базе новейшего «Тор-М2». Модуль может применяться и для боевой работы на кораблях – в 2025 году началось изготовление первой партии этих изделий в интересах ВМФ. Для флота также разрабатывается ЗРК «Тор-МФ», интегрированный в корабельную архитектуру. Таким образом, наш комплекс стал межвидовым.
Встали на вооружение и новые изделия «Купола», такие как универсальный мишенно-тренировочный комплекс «Адъютант». Пока его главными заказчиками выступают предприятия – разработчики средств противовоздушной обороны – им нужны учебные мишени. Кроме того, в процессе работы над «Адъютантом» мы наработали серьезные компетенции в сфере беспилотных технологий – задел под перспективные проекты, в том числе для народного хозяйства.
Важное условие экономической стабильности – внешний спрос, высокий экспортный потенциал продукции. Наша техника подтвердила свою эффективность в реальных боях – это повысило интерес к ней на мировом рынке ВиВТ. Мы его активно подогреваем, постоянно участвуя в международных военных выставках под эгидой головного Концерна ВКО «Алмаз – Антей» и Рособоронэкспорта. «Купол» и сам все чаще становится площадкой для обмена опытом международного уровня. Только за прошлый год приняли представителей Межправительственной комиссии с Республикой Беларусь и Координационного Комитета стран – участников СНГ по вопросам противовоздушной обороны. По результатам отмечен высочайший уровень подготовки и проведения мероприятий.
Особая тема – наша гражданская продукция, которая уже вносит значительный вклад в обеспечение технологического суверенитета страны. И имеет отличные перспективы развития.
— Значит, при всей приоритетности спецтехники Вы продолжаете форсировать производство изделий для народного хозяйства? Хватает на это сил и времени?
— Есть силы, время, мощности, и – главное – желание. Я сам в эти вопросы серьезно погружен – как уже говорил, стоял у истоков гражданских направлений на ИЭМЗ, понимаю их актуальность для устойчивого развития предприятия. Создана высокопрофессиональная, энергичная команда гражданского департамента. Ровно в это время, когда мы с вами беседуем – по субботам – у меня проходят еженедельные встречи с этими еще очень молодыми ребятами. Не совещание, а именно разговор, беседа. Мы обсуждаем текущие дела и размышляем о будущем. Спорим. Я это приветствую. Порой специально создаю среду, чтобы завязалась дискуссия – бывает, что в ней рождается истина. Что важно, у нас есть общее видение: гражданская продукция «Купола» должна неизменно опираться на фундаментальную науку и прикладные исследования. В этом ее уникальность и конкурентное преимущество.
Такой подход дает нам возможность работать с заказчиками, имеющими особые требования к надежности и качеству. Наше теплообменное оборудование работает в диапазоне от супермаркетов до атомных электростанций. Системы водоочистки сохраняют экологию в промышленных городах и регионах. Твердотельные волновые гироскопы умеют изготавливать только три компании в мире и одна из них – «Купол». Это далеко не полный перечень, но самое главное, что он открытый – мы постоянно создаем что-то новое: для нефтяников, космонавтов, машиностроителей.
— Какими новыми гражданскими проектами запомнится прошлый год?
— На одном из дочерних предприятий сформирован проект «Станкостроение» и научно-технический центр «СЧПУ и мехатронные системы» – уникальный коллектив разработчиков систем управления для металлообрабатывающих центров. В декабре 2025-го мы запустили серийное производство этих систем ЧПУ и выпуск первых станков токарно-фрезерной группы под маркой «Купол». Проект живой, развивающийся. Создаются мощности под выпуск 200 станков в год. Формируется «дорожная карта» по постоянному повышению локализации. Сейчас, к примеру, обсуждаем идею организации собственного участка литья станин. Спрос на такую российскую продукцию высок – и будет только расти. Тренд на индустриальное возрождение страны уже не отменить. А индустрия – это в первую очередь средства производства.
Еще одна точка роста – судовое оборудование. В прошлом году наш завод основал инжиниринговый центр в Санкт-Петербурге. При поддержке Концерна ВКО «Алмаз – Антей» объединяем компетенции предприятий холдинга в интересах судостроения: промыслового, транспортного, научного и даже туристического. Предлагаем системообразующей отрасли свою продукцию, способную заместить зарубежную.
— Каковы планы на будущее у предприятия и лично у Вас?
— Настоящее и будущее, как человека, так и предприятия, закладывается поколениями предшественников. Вобрав опыт всех периодов становления, пройдя сложные и успешные этапы, «огонь, воду и медные трубы», «Купол» стал таким, каков он сейчас. Опыт, традиции – важнейшая основа для движения вперед. Поэтому мы с таким уважением относимся к ветеранам, создававшим и развивавшим завод, и молодежи, готовой продолжать их дело. Задача – эту преемственность сохранить.
Своих планов не отделяю от предприятия. Продолжу работу по дальнейшему совершенствованию системы управления нашей сложной многопрофильной научно-производственной структурой. С тем, чтобы завод продолжил развиваться только с нарастающим итогом.
Сегодня наш коллектив – это 14 000 работников плюс 4000 ветеранов. Прибавьте к этому членов семей заводчан – они тоже в орбите нашей заботы, социальных программ предприятия. Подшефные школы и техникумы, и даже детский дом. Партнерские программы с 15-ю лучшими вузами страны. Производственные площадки практически в каждом районе Ижевска. Научно-технические центры и филиалы в Москве, Санкт-Петербурге, Красноярске, Казани. Мы не просто градообразующее предприятие, а уже предприятие – город. Будем нести этот статус достойно – развивая Удмуртию и Россию, повышая ее безопасность, технологический и кадровый потенциал.
За этими словами – очень конкретные и серьезные планы, и они будут реализованы.
